Премии, льготы и бонусы в IT: результаты исследования Хабр Карьеры
Работодатели конкурируют друг с другом за лучших сотрудников, предлагая в обмен на их труд не только зарплату, но также интересные задачи и современные технологии, возможности профессионального и карьерного развития, комфортные условия труда и крутую команду, разнообразные льготы и премии.
О льготах и премиях сегодня как раз и поговорим. Мы провели опрос среди IT-специалистов, в котором выяснили, кому какие премии платят и за что, насколько айтишники в итоге удовлетворены этими премиями.
Из полученных ответов мы сделали наглядные диаграммы и хотим поделиться полученными инсайтами.
В опросе приняли участие 1200 человек — пользователи Хабра и Хабр Карьеры. 58% из них — разработчики, 85% имеют квалификацию middle и выше, 55% работают в продуктовых IT-компаниях. 56% — в возрасте от 25 до 35 лет, 82% — мужчины.
Где нам нужно было посчитать относительное количество тех или иных компаний, мы использовали только те ответы респондентов, в которых они назвали свою компанию. Чтобы случайно не посчитать ответы нескольких сотрудников одной компании за ответы по разным компаниям. В итоге у нас получились данные по 380 компаниям.
Насколько распространены премии, льготы и бонусы
У скольких компаний, в которых работают IT-специалисты, есть премии, льготы и бонусы? Под льготами мы понимаем компенсацию медицины, образования, питания и других услуг. Под бонусами — денежные выплаты, которые происходят при наступлении определенных событий, например, день рождения или новый год.
Выясняется, что льготы — самая распространённая практика, они есть у трех из четырёх компаний, у аутсорсинговых компаний с этим чуть похуже, льготы есть у двух из трёх.
Премии есть у каждой второй продуктовой и аутсорсинговой компании, у неайтишных компаний с этим заметно получше, у четырех из пяти компаний премии есть.
Выплата денежных бонусов самая — редкая практика, она встречается менее, чем у половины компаний.
Обратим внимание, что больше половины отечественных специалистов работают в продуктовых компаниях. Другая половина делится примерно поровну между аутсорсинговыми и неайтишными компаниями.
Это важно понимать, чтобы можно было прикидывать, с каким опытом премий чаще всего встречаются айтишники в своих компаниях.
Премии, льготы и бонусы нацелены на то, чтобы повышать лояльность сотрудников к компании, в которой они работают. Работает ли это, мы можем узнать, спросив сотрудников, насколько они удовлетворены получаемыми бенефитами.
Как видим, средние оценки удовлетворенности бонусами самые высокие и не отличаются в компаниях разного типа. А вот удовлетворенность премиями и льготами в продуктовых компаниях самая высокая, а в нетехнических — самая низкая. Хотя разница не особо велика.
Что со льготами
Какие льготы предлагают своим сотрудникам компании? Что они готовы компенсировать полностью или частично? И что может влиять на удовлетворенность получаемыми льготами?
В опросе мы просили указать, какие льготы есть в вашей компании и потом смотрели на число ответов, а не компаний. То есть смотрели, с каким опытом чаще всего сталкиваются сотрудники, а не сколько компаний такой опыт предлагают.
Чаще всего сотрудники получают от компаний компенсацию медицинских услуг, но в аутсорсинговых компаниях такая льгота встречается заметно реже.
Далее идёт компенсация конференций и обучения, тут в лидерах продуктовые компании, в которых эта льгота встречается заметно чаще, чем в других компаниях.
Следом идёт компенсация услуг фитнеса, но в нетехнических компаниях такая льгота встречается заметно реже, чем у других.
Если собрать все компании воедино, то получим следующий топ льгот, которые получают айтишники от своих работодателей.
У некоторых компаний есть возможность самостоятельно выбирать льготы, это называется «кафетерием льгот». Эта практика не сильно распространена, так как требует от работодателя дополнительных финансовых и организационных издержек. Как видим, не более 20% компаний практикуют такую систему.
Возможность выбирать льготы, довольно сильно влияет на удовлетворенность ими.
Из открытого вопроса о том, что не нравится в системе льгот вашего работодателя, мы вынесли следующее. Чаще всего специалисты недовольны, что предлагаемые льготы не соответствуют их реальным потребностям, что невозможно выбрать, что нужно тебе лично, много нареканий на слабую медицинскую страховку (ДМС), ряд замечаний связан с непрозрачностью системы льгот или даже необходимостью их выпрашивать.
Что с премиями
Разберемся далее, какого размера премии в IT, как они устроены в разных компаниях и что влияет на удовлетворенность от премий.
Как видим, премии в среднем составляют порядка 20% в общем годовом доходе айтишника. В продуктовых компаниях эта доля повыше, в нетехнических пониже.
Чаще всего премии составляют 10% от годового дохода сотрудника, далее с одинаковой частотой идут премии, составляющие 5, 15, 20 и 30%.
Заметно выше среднего доля премии у менеджеров и администраторов, заметно ниже среднего — у дизайнеров. Но всё равно разница со средним не сильно большая.
Доля премии в годовом доходе у руководителей чуть выше, чем у специалистов.
В среднем по всем айтишникам, чаще всего выплачиваются ежегодные, разовые и ежеквартальные премии.
Ежегодные премии чаще случаются у менеджеров, ежеквартальные — у эйчаров и администраторов, разовые — у разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и администраторов.
Премии могут быть персональными и коллективными. В IT распространены и те, и другие. Персональные — заметно чаще.
Персональные премии заметно чаще коллективных бывают у эйчаров, менеджеров и разработчиков. С равной частотой персональные и коллективные премии встречаются у дизайнеров, аналитиков, администраторов и тестировщиков.
Самая частая причина, по которой выплачивается премия в IT — это достижение результата. Далее идёт выплата предустановленной суммы, не привязанной к какому-либо показателю. Следом идёт премия за личные достижения.
А самые часто премируемые личные достижения — это работа в сложных условиях и повышение квалификации. Наставничество и обретение новых навыков премируется заметно реже, но тоже довольно часто.
Результат премируется реже других у менеджеров и дизайнеров. Более того, последние чаще премируются предустановленной суммой, чем по результату.
Личные достижения чаще других премируются у администраторов и тестировщиков.
Перевыполнение KPI чаще других премируется у эйчаров, менеджеров и аналитиков.
Если посмотреть на причины премий в разных компаниях, то увидим, что в продуктовых и нетехнических компаниях за результат премируют чаще, чем в аутсорсинговых. Зато в последних премируют чаще за личные достижения.
Еще в нетехнических компаниях заметно чаще премируют предустановленной суммой, чем это принято в продуктовых и аутсорсинговых компаниях.
Из личных достижений во всех типах компаний чаще всего премируется работа в сложных условиях, но в аутсорсинговых компаниях это встречается заметно чаще. Там же сильно чаще, чем в других типах компаний, поощряется наставничество.
В нетехнических компаниях наставничество премируется сильно реже, чем в других компаниях, и чаще практикуются премии за выслугу лет.
Рассмотрим далее, что влияет на удовлетворенность от премий.
В большинстве компаний размер премии определяет руководитель.
Однако, удовлетворенность от премий выше там, где это происходит автоматически. Совсем же запредельная удовлетворенность возникает в системах, где премии определяются голосованием, но таких компаний очень мало.
В большинстве компаний премии закреплены официально в трудовом договоре или в специальном распоряжении о премировании. Особенно часто такая практика присутствует в нетехнических компаниях.
Удовлетворенность сотрудников от премий в таких компаниях заметно выше. Это связано с тем, что подобные премии более прозрачны и предсказуемы.
Грейдинговая система в компании — это круто. Это значит, что каждый видит возможности своего карьерного пути и есть понимание, что для этого нужно делать. Больше, чем у половины компаний такая система есть, и во всех типах компаний она примерно одинаково распространена.
Удовлетворенность премиями в компаниях с грейдинговой системой тоже заметно выше, что также связано с прозрачной и предсказуемой системой премирования, логично встраивающейся в систему грейдов.
В большинстве компаний размер премии зависит от оклада сотрудника. Особенно часто это встречается в продуктовых и нетехнических компаниях.
Если такая привязка есть, то она также благотворно сказывается на большем удовлетворении от получаемой премии. Хотя и не так сильно, как другие перечисленные выше факторы.
Из открытого вопроса о том, что не нравится в текущей системе премирования в компании, мы узнали, что специалисты чаще всего недовольны непрозрачностью и непродуманностью системы, когда непонятно, что нужно делать, чтобы получить премию, или когда премия зависит от субъективного ощущения руководителя. Также есть недовольство редкостью и нерегулярностью премий, их размером.
На этом всё, благодарим за внимание и надеемся, что наше исследование поможет работодателям правильнее работать с премиями, льготами и бонусами, чтобы предлагать своим сотрудникам такие бенефиты, от которых они будут получать ещё большее удовлетворение и в ответ будут возвращать компании ещё большую производительность и вовлечённость.
Материальное стимулирование программистов. Грабли, пряники и плети
Давно задумывал поделиться нашим опытом мотивирования программистов и написать эту философско-практическую статью про показатели в денежной мотивации программистов, но все как-то руки не доходили. Честно сказать, даже побаиваюсь ее писать, по моим наблюдениям, тема мотивация IT-специалиста IT-сообществом часто встречается в штыки.
Поэтому, в первой части предлагаю сделать легкое лирическое отступление.
«А надо ли вообще мотивировать деньгами? IT-специалисты работают хорошо не из-за денег их нужно мотивировать по другому! »
Читал в комментариях, слышал на конференциях, задавал вопрос себе, наблюдал за коллегами, и сделал вывод: да, возможно есть IT-спецы, для которых деньги действительно не являются мотивирующим фактором, но их меньшинство.
У нас в компании внедрено денежное стимулирование всех сотрудников, в том числе программистов. Условно говоря, кто больше и лучше работает, тот больше получает. И вот в чем парадокс — я редко видел, что бы за рабочим местом кто-то играл в «Counter-Strike» или растрачивал рабочее время иначе. Зато неоднократно видел это в других компаниях, где денежная мотивация не применялась.
Когда мы 31 декабря решили устроить маленький новогодний турнир по «StarСraft», то после последней игры я сел закрывать задачи, так как это влияло на декабрьскую ЗП.
Когда я сам был программистом, я часто задерживался на работе, что бы повысить свои показатели и получить большее вознаграждение.
Я оставил два своих личных проекта, потому что была возможность зарабатывать больше на основном месте. Возможно, я сам что-то потерял, забросив их, но моя компания то выиграла. Т.е. она добилась того, что бы я больше времени тратил на ее проекты.
В общем, я пришел к достаточно уверенному выводу, что стимулировать сотрудников деньгами нужно. А что вы думаете на этот счет?
Какие показатели мы придумали для стимулирования программистов?
Просто расскажу, какие показатели у нас сейчас есть для денежной мотивации программиста.
Оценка руководителя.
Безумно полезный и логичный показатель, у нас он дифференцированный, т.е. можно поставить «Отлично» (150%), «Хорошо» (100%), «Удовлетворительно» 50%, «Плохо» (0%) и «Опасно» (-50%).
На моей памяти «Опасно» никто не ставил, поэтому я эту оценку считаю лишней.
Еще этот показатель бьется на периоды (4 раза в месяц), это позволяет более дифференцированно оценивать сотрудника.
Через этот же показатель дается обратная связь сотруднику о его работе за период и, с недавних пор, было принято решение об обязательной обратной связи от руководителя к подчиненному в конце месяца, даже если руководитель поставил оценку «Хорошо».
В общем, это безумно полезный субъективный показатель, которым руководитель может влиять на ЗП сотрудника.
Выполнение ДИ и регламентов
Никогда его не понимал, но у нас он есть. Отличается от оценки руководителя тем, что за него нельзя поставить оценку «Отлично». Предполагается, что нужно снижать оценку сотруднику, если тот пришел пьяным на работу, например, ну или нарушил какие либо другие регламенты. Не помню, что бы у программиста хоть раз этот показатель отличался от значения «Хорошо».
Личный план работ (85%)
Этот показатель может принести как массу положительных результатов, так и массу отрицательных.
Основная идея в том, что бы скорость разработки росла. Предполагается, что программист должен сделать задач на 85% своего рабочего времени. Остальные 15% даются, что бы сходит в туалет и попить кофе.
Программисту планируются задачи в часах в разрезе месяца, если он сделал больше, то значение этого показателя пропорционально увеличивается, если меньше, то – уменьшается.
Все бы хорошо, если бы не одна проблема – «Как точно оценить стоимость одной задачи в часах?»
С моей точки зрения, этот вопрос ответа не имеет, поэтому показатель задуманный как объективный, по факту, превращается в субъективный.
Этот показатель полезный – он заставляет сотрудников работать больше, и наглядно показывает каждому сотруднику, как он может влиять на свою заработную плату.
Но и вреда он может наделать много: завышение оценочных часов задач, ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач.
Такой показатель нужно обязательно уравновешивать, в идеале показателями качества SLA. У нас он формально уравновешивается оценкой руководителя.
Оценка заказчика по задачам
На мой взгляд, очень полезный показатель, направленный на повышения качества и клиент ориентированность.
В своей прошлой статье я описывал жизненный цикл задач, кому интересно, можно почитать. Суть в том, что у каждой задачи есть заказчик, и только заказчик может закрыть задачу. Во время закрытия заказчик должен поставить оценку выполнения и написать комментарий. Затем, все эти оценки заказчика по задачам усредняются и попадают в результативность программиста.
Программист видит развернутую картинку по оценке.
Минус я заметил только один — неразборчивый заказчик, который ставит оценки как попало потому что не хочет понять, что было выполнено в рамках задачи.
Из нашего опыта можно сказать, что по этому показателю очень редко ставят плохие оценки. Еще есть сотрудники, которые завышают его искусственно (но это уже проблема контроля).
Оценка проверки задач
Это тоже полезный показатель. Отличается от предыдущего тем, что на него может влиять тестеровщик или руководитель проекта. Я обычно повышаю оценку, когда программист отказался от формального подхода к задаче и решил ее творчески. Например, хорошо проработал интерфейс.
Средняя задержка по задачам
Этот показатель мотивирует сотрудников сдавать задачи вовремя, в те сроки, которые нужны бизнесу. У нас планирование помесячное, но иногда задачу нужно сделать раньше конца месяца. В таком случае, у задачи изменяется дата выполнения.
В задаче фиксируется дата, когда она была проверена. По этой дате считается задержка выполнения задачи.
Минусы у показателя похожи на минусы личного плана работ: ухудшение качества кода, формальный подход к реализации задач. Но показатель в целом полезный, он позволяет указать deadline.
На мой взгляд, наша система расчета эффективности не сбалансирована и имеет перекос в сторону скорости разработки. Поэтому мы подумываем вводить SLA-показатели (показатели качества), которые будут уравновешивать показатели скорости.
Мы используем Redmine как единую информационную среду и в нем каждый может посмотреть свой расчёт, матрица программиста выглядит вот так.
От каких показателей отказались и почему
Общая прибыл компании по все направлениям
Когда я был программистом, меня сильно удивляло, почему у меня в системе мотивации есть показатель общей прибыли компании, а у людей, которые эту прибыль приносили – нет! Это было довольно странно и объяснялось тем, что любой программист может повлиять на прибыль тем, что положит какой-нибудь сервер в продакшене.
Но на практике этот показатель был чем-то вроде рулетки в казино. Один месяц ты заработал больше, другой меньше. Но как влиять на показатель в положительную сторону понимания нет.
В результате от показателя отказались.
Грейдирование и степирование.
Еще у нас в компании введено грейдирование. Грейдирование может являться темой отдельной статьи, но поскольку оно связано с материальной мотивации программиста, я коротко расскажу об этом.
Все должности в компании привязываются к грейдам. Грейд — это зарплатная вилка, минимум и максимум, который можно получать в данной должности. Сотрудники привязаны к степам. На основе степа, максимума и минимума грейда вычисляется базовый оклад.
Сотруднику показывается не только его базовый оклад, но и вся линейка окладов по грейду его должности. Просматривая свою заработную плату, каждый сотрудник видит, что он в долгосрочной перспективе может зарабатывать больше.
Руководитель сотрудника может указать глобальные цели, которые должен выполнить его подчиненный, что бы перейти на следующий степ.
Пожаловаться и похвалить
Очень действенная штука, которая позволяет любому сотруднику пожаловаться или похвалить любого сотрудника в рамках компании. Принимать эту жалобу или нет, решает руководитель сотрудника, когда ставит оценку руководителя. Помимо помощи в проставлении оценки, инструмент очень помогает бороться с хамством.
Что следует учесть, вводя материальную мотивацию
Руководители чаще любят хвалить, чем наказывать. Эта природа большинства людей. Хвалить просто и легко и ведёт к позитиву. А вот наказывать неприятно, может вылиться в конфликт, но иногда необходимо, потому что в долгосрочной перспективе последствия могут быть хуже.
Обратная связь, донесенная до сотрудников в качестве пояснения к оценке — это сильный механизм управления и стимулирования сотрудника, но не все это понимают.
Система расчета должна быть автоматизирована и иметь хороший прозрачный интерфейс, что бы конечному сотруднику было понятно, почему он в этом месяце получил именно эту сумму денег. Иначе мотивация может обернуться демотивацией.
Технические специалисты пытаются обойти систему мотивации и искусственно повысить себе значения показателей.
Периодически появляются перманентные конфликты из-за оценок между заказчиком и исполнителем, между руководителем и подчиненным.
Личный план работ мотивирует делать много, но приводит к зацикленности на задачах. В результате время на собрания и другие мероприятия приходится оформлять в виде задачи.
Некоторые программисты сильно мотивируются деньгами, и работаю много. В конце месяца коэффициент эффективности у некоторых может достигать 135%. Поэтому мы все, что больше 120% обрезаем до 120%. Что бы можно было влезть в бюджет и что бы люди успевали отдыхать.
Внедряя расчет KPI, первое время лучше переплатить сотрудникам, иначе можно демотивировать, и будут думать, что систему мотивации внедряют ради экономии.
Плохая оценка воспринимается более обоснованно и ставить ее легче, если плохой инцидент возникает повторно. А первое возникновение этого инцидента зафиксировано в пояснении к оценке «Хорошо».
Это все что хотелось бы сказать в рамках данной статьи. Надеюсь она будет вам полезна.
За что можно премировать программиста
Встал острый вопрос о премировании программистов. Подскажите существует ли разработанная система премирования, или (вопрос руководителям) как вы премируете программистов?
← →
Сергей М. © ( 2008-10-03 13:33 ) [1]
> Встал острый вопрос о премировании программистов
← →
KSergey © ( 2008-10-03 13:37 ) [3]
Регулярное выполнение заданий в заранее спрогнозированный срок должно поощряться. Как у собачек Павлова.
← →
int64 ( 2008-10-03 13:38 ) [4]
20 баранов, холодильник финский хороший, почетная грамота и бесплатная путевка в Сибирь.
> [5] Vlad Oshin © (03.10.08 13:51)
Ну так это позволило компании не потерять деньги.
← →
Виталий Глуниц ( 2008-10-03 14:16 ) [7]
> Регулярное выполнение заданий в заранее спрогнозированный
> срок должно поощряться
помимо срока. пожалуйста
← →
clickmaker © ( 2008-10-03 14:22 ) [8]
> помимо срока. пожалуйста
ну например что-то, улучшившее работу программы. Оптимизация, какая-то интересная фишка для пользователя и т.п. То, что расширит рынок клиентов
> в том числе программным способом
хм. это как?
> [10] clickmaker © (03.10.08 14:38)
Скринсейвер установила у руководства. С рыбками. 
При определении пропорций надо учитывать на только фактический вклад каждого в общий результат, но и то, каким трудом он ему достался. Один может за пару дней смастерить то, на что другому надо неделю или месяц. Усердных надо поощрять.
При дележке премиальной суммы следует учитывать также и то, что по следующему проекту премия будет небольшая или вообще ее не будет. Оставляйте часть на резерв.
Руководитель ВСЕГДА должен получать больше, чем даже самый старательный. Пусть не намного, но больше. Демократия в деле рано или поздно приведет к потере вашего авторитета и в конечном счете к бардаку
Нельзя забывать про «социальный» фактор. Даже если тестировщица Наташа и внедренец Ваня практически не участвовали в «выгодном» проекте, им тоже следут дать небольшую, но премию, т.к. Наташа без мужа одна воспитывает ребенка, а Ваня живет в общаге и половину зарплаты отсылает больной матери в село.
← →
Правильный$Вася ( 2008-10-03 15:40 ) [13]
это все строго индивидуально
иногда полезно дать премию даже за то, что человек не ушел в запой, а работал
а иногда не дать по принципу «бей своих, чтоб чужие боялись»
И еще очень важно. Хотя и очень сложно.
Ни в коем случае нельзя допускать чтобы работники привыкали к премиям как к постоянной прибавке к жалованию. Премия должна «преподноситься» именно как вознаграждение за хорошо и в срок выполненную ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ работу
> именно как вознаграждение за хорошо и в срок выполненную
> ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ работу
← →
Рамиль © ( 2008-10-03 21:36 ) [19]
> ANB (03.10.08 17:19) [16]
20 эт еще мало, может и до 300 доходить:)
← →
Rouse_ © ( 2008-10-03 21:58 ) [20]
← →
TUser © ( 2008-10-03 22:28 ) [21]
Я не к тому, хорошо это или плохо, это просто так. Не инструкция и правила, а оправдание любого решения начальника, хоть правильного, хоть нет.
В конторах с «белой» зарплатой это, пожалуй, единственный эффективный инструмент «кнута-пряника»
← →
Германн © ( 2008-10-04 02:13 ) [25]
А что такое премия?
P.S.
Вспоминаю свой «Крик отчаявшегося в пустыне. :(«
← →
Григорьев Антон © ( 2008-10-04 09:51 ) [26]
У нас больше как понравишься начальнику. Премию дают на отдел, а дальше уже делит начальник, может не дать совсем. Я получила 400 рублей за полгода :))) Вышестоящему руководителю в 10 раз больше.
← →
ekto © ( 2008-10-05 01:36 ) [28]
а фрилансеров премируют?
А фрилансеры платят налоги? 
← →
blackman © ( 2008-10-05 19:22 ) [30]
Начальником стал или хочешь указать начальнику на его ошибки?
В зависимости от этого ответы на твой вопрос будут разные
← →
ekto © ( 2008-10-05 19:29 ) [31]
> El (05.10.08 15:28) [29]
> А фрилансеры платят налоги?
А при чем тут налоги? Допустим, фрилансер сделал что-то очччень полезное для заказчика. Как тада?
← →
blackman © ( 2008-10-05 21:43 ) [32]
Тады ОЙ! Но это все.
← →
ekto © ( 2008-10-05 23:38 ) [33]
> blackman © (05.10.08 21:43) [32]
Вы экономите на перспективных сотрудниках себе в ущерб
← →
balepa ( 2008-10-06 10:53 ) [34]
А нас примируют по принципу «они целыми днями фильмы смотрят и ничего неделают, гайки же некрутили», т.е. никогда, сколько бы мы ни сдавали нового оборудования в эксплуатацию (программную часть естесно), экономя предприятию немало денег, но этого же никто невидит :(.
← →
blackman © ( 2008-10-06 11:19 ) [35]
← →
ekto © ( 2008-10-06 11:28 ) [36]
блин, какую же перспективу я мог иметь в виду?
← →
Правильный$Вася ( 2008-10-06 16:41 ) [37]
> гайки же некрутили
«кто не стоял у станка, тот не работал»
← →
clickmaker © ( 2008-10-06 17:01 ) [38]
Хорошо сисадминам: чем меньше у него работы, тем значит лучше он работает
← →
blackman © ( 2008-10-06 17:23 ) [39]
clickmaker © (06.10.08 17:01) [38]
Лучше чем его начальник работать невозможно, а это значит, что работает он еще не очень хорошо
← →
oldman © ( 2008-10-07 16:27 ) [40]
Мне бы ваши проблемы.
Поставь им ящик пива и пусти бесплатно на сутки в интернет.
:)))